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Pour les PME / ETI
  • Faire de la relation PME, non plus un simple projet achat, mais un projet d’entreprise en identifiant toutes les pistes de collaboration (innovation, international, RH, etc.) possibles
Pour les grandes entreprises
  • Nourrir la réflexion des grands groupes dans l’optique de les aider à définir ou à approfondir leur stratégie PME. Il ne se substitue en rien aux législations en vigueur

La liste des pratiques identifiées

  • I. Gouvernance de la politique PME

    Le succès de la politique PME d’un groupe est souvent liée à l’appui du Top Management. Son implication permettant d’impulser une dynamique positive et fédératrice.

    1. Identifier un porteur chargé par la Direction générale de mettre en place la démarche
    2. S'assurer de sa capacité à mobiliser l'ensemble des fonctions concernées : R&D, métiers, marketing, achats, juridique, international, RH, communication, RSE
    3. Établir des objectifs pour cette stratégie
    4. Choisir des indicateurs mesurant l'intensité des relations avec les PME (innovation, achats, partenariats) et le développement de certaines d'entre elles
    5. Elaborer un plan d’action annuel en y précisant le rôle de chacune des fonctions (groupe projet, indicateurs partagés)
  • II. Mobiliser en interne

    La mobilisation des collaborateurs permet de diffuser par capillarité les meilleures pratiques et d’infuser une culture plus collaborative avec les PME en interne.

    1. Identifier un porteur chargé par la Direction générale de mettre en place la démarche
    2. S'assurer de sa capacité à mobiliser l'ensemble des fonctions concernées : R&D, métiers, marketing, achats, juridique, international, RH, communication, RSE
    3. Établir des objectifs pour cette stratégie
    4. Choisir des indicateurs mesurant l'intensité des relations avec les PME (innovation, achats, partenariats) et le développement de certaines d'entre elles
    5. Elaborer un plan d’action annuel en y précisant le rôle de chacune des fonctions (groupe projet, indicateurs partagés)
  • III. Réaliser un suivi

    Le suivi de l’impact de sa politique PME permet de mesurer son efficacité et d’identifier ses forces et faiblesses dans le temps.

    1. Réaliser une enquête PME annuelle indépendante et en restituer les résultats aux fournisseurs
    2. Accepter une évaluation annuelle indépendante basée sur l'évolution des indicateurs, le résultat de l'enquête PME et les actions mises en place
    3. Comparer les actions menées et leurs résultats avec ceux d'autres grands comptes
    4. Adresser un rapport annuel à la direction
  • IV. Rencontrer de nouveaux fournisseurs potentiels

    Les échanges amonts entre PME et grands comptes sont une réelle nécessité. Ils permettent un échange croisé d’informations. Les grandes entreprises ont une vision plus claire de l’état de l’art d’un marché et les PME peuvent mieux s’adapter aux futurs besoins.

    1. Identifier avec les métiers les domaines pertinents pour des offres différenciées et en informer les PME
    2. Organiser des échanges directs entre utilisateurs concernés et PME ayant émis des propositions spontanées dans ces domaines
    3. Favoriser les échanges entre les PME partenaires de R&D et les fonctions métiers / achats / marketing
    4. Evaluer la pertinence d'une action de sourcing PME en amont de la préparation de tout cahier des charges
  • V. Adapter les règles d'achats

    Construites dans le souci légitime de diminuer les risques et les coûts, les règles d’achats peuvent s’avérer incompatibles avec l’établissement de relations avec des entreprises nouvelles ou petites. L’enjeu est donc de pouvoir y déroger lorsque ces entreprises présentent une offre différenciée et un potentiel de croissance.

    1. Demander aux acheteurs de proposer à leur hiérarchie des entreprises non référencées à interroger dans des appels d'offres
    2. Se fixer un objectif de part des achats attribués sous la forme de marchés de moins de 250 k€ annuels
    3. Rendre possible l’accélération des processus contractuels pour les PME
    4. Développer une politique d’allotissement
    5. Veiller à ce que le coût de réponse à appel d’offres ne soit pas prohibitif pour les PME
    6. Inciter les acheteurs à considérer les offres émanant de groupements de PME de la même manière que les autres
    7. Accepter les groupements conjoints sans imposer la solidarité à tous les membres
    8. Autoriser la dépendance économique temporaire
    9. Donner de la souplesse aux niveaux minimums de capacité et de chiffre d'affaires
    10. Alléger les procédures de référencement et les documents demandés
    11. Informer les entreprises des critères de sélection
    12. Utiliser d'autres critères que le prix
    13. Sélectionner les offres selon le coût global de l’achat
    14. Plafonner la responsabilité globale à un montant en rapport avec celui du marché
    15. Gérer les pénalités de retard de manière concertée et proportionnelle aux enjeux
    16. Utiliser la procédure de médiation avant le recours aux tribunaux
    17. Introduire la possibilité de verser des avances sans demander de caution financière
    18. Mettre en place des recettes intermédiaires aux étapes principales de la prestation
    19. Informer les fournisseurs du mode opératoire d'émission des factures
    20. Plafonner la durée de la recette
    21. Prendre en compte la responsabilité sociale et environnementale
    22. Respecter les délais de paiement de la loi Macron
  • VI. Mettre en place des achats partenariaux

    La plupart des grands groupes distinguent parmi leurs fournisseurs ceux qu’ils considèrent comme clé ou stratégique et, soucieux de leur pérennité, les assurent d’un traitement plus attentif. Ces partenariats peuvent avoir tendance à se limiter à des fournisseurs de taille importante et agissant dans le cœur de métier de leur grand client.

    L’enjeu de ces bonnes pratiques est de pouvoir étendre ces partenariats à d’autres entreprises porteuses d’un potentiel important pour le grand groupe. Les modes de déclinaison à l’achat public, construit sur une logique de remise en concurrence a priori peu compatible avec ces partenariats, sont également abordés..

    1. Mettre en place un dialogue régulier avec les PME-clés
    2. Mettre en place des contrats dans la durée
    3. Prévoir des objectifs de gains et une clause de partage
    4. Placer les fournisseurs dans une dynamique d’amélioration de leur offre
    5. S’engager sur un minimum de commande ferme
    6. Pratiquer des prix raisonnables par rapport à ceux du marché
    7. Assurer une visibilité partagée par les deux parties
  • VII. Promouvoir les PME-clés

    Les grands groupes peuvent avoir un impact déterminant sur la croissance des PME, et ce sur de multiples aspects. Outre le bénéfice sociétal, ces pratiques sont dans l’intérêt du grand compte quand elles contribuent à faciliter le développement d’un fournisseur capable ainsi de devenir plus facilement un partenaire stratégique sur lequel il sera possible de s’appuyer.

    1. Identifier les PME clés
    2. Faire connaître en interne les PME fournisseurs ou partenaires
    3. Parrainer auprès d'autres grands comptes et délivrer des certificats de bonne exécution
    4. Faciliter les rapprochements avec d'autres fournisseurs
  • VIII. Innover et co-innover

    La co-innovation avec une PME est la concrétisation d’une relation sur un sujet innovant. Elle permet à la PME de bénéficier d’appui pour développer ou adapter une nouvelle solution. Pour le grand compte, elle permet de bénéficier d’une solution adaptée à son besoin.

    1. Elargir aux startups et PME les actions de sourcing sur les thématiques achats et métiers
    2. Disposer d’un budget de cofinancement des développements et expérimentations
    3. Disposer d'un accord cadre couvrant le développement et les premières réalisations
    4. Mettre en place un régime clair de gestion de la propriété intellectuelle
  • IX. Soutenir le développement international

    L’internationalisation est un levier majeur de croissance qui reste difficile à actionner pour une PME. En s’appuyant sur un grand client, elle augmente significativement ses chances de réussite.

    1. Identifier un interlocuteur référent international
    2. Informer les PME sur la stratégie internationale du groupe
    3. Informer les PME sur les perspectives marchés à l'étranger interne ou externe au groupe
    4. Faciliter les mises en relation avec des structures d'accompagnement à l'international (interne ou externe)
    5. Faciliter les mises en relation avec des filiales ou partenaires étrangers
  • X. Renforcer les ressources humaines et les compétences

    Pour des raisons de moyens, de temps et d’attractivité, la question du recrutement au sein d’une PME est souvent complexe. Le grand compte peut aider son fournisseur à se renforcer par le détachement de compétences ou l’aide au recrutement de profils qualifiés. Il crée ainsi de la valeur au sein de sa filière ou de sa supply chain.

    1. Identifier un interlocuteur référent RH
    2. Informer les PME sur les dispositifs d'aide au recrutement
    3. Mettre en avant des jeunes profils formés par le groupe
    4. Mettre en place ou participer à un dispositif d'appui en compétences
  • XI. Soutenir l’accès au financement

    Le financement peut s’avérer un véritable obstacle pour les PME, tant en lisibilité de l’offre qu’en accès. En soutenant les PME-clés pour renforcer leur trésorerie, les grands comptes facilitent leur développement, leur pérennité et la capacité des PME-clé à les accompagner sur des projets futurs.

    1. Informer les PME sur les dispositifs de financement
    2. Soutenir les PME dans leur recherche de financement
    3. Proposer aux fournisseurs de bénéficier d’un service d’affacturage inversé (« Reverse factoring ») pour réduire le règlement de leurs factures
    4. Structurer une démarche de « Corporate venture », au profit des jeunes entreprises innovantes
  • XII. Soutenir la transformation digitale

    Enjeu incontournable mais à géométrie variable selon les environnements, la transformation digitale des grands groupes et des PME est un champ nouveau où la collaboration peut être gagnante-gagnante. Outre la simplification et la fluidification des échanges, elle permet par exemple pour un groupe de sécuriser la supply chain.

    1. Identifier un interlocuteur référent DSI
    2. Fournir aux PME des informations sur les orientations digitales du grand compte
  • XIII. Mauvaises pratiques

    Certaines de ces pratiques, pour des raisons réglementaires, restent applicables dans le cadre des marchés publics.

    • Modification unilatérale des conditions d’un contrat
    • Interruption brutale d’un contrat hors cas d'arrêt de l'activité ou du projet
    • Diffusion à un tiers sans contrepartie négociée d’une réponse technique et commerciale à un appel d’offre
    • Rémunération sans contrepartie
    • Marge arrière non négociée
    • Contournement des délais de paiement de la loi Macron grâce à des implantations à l’étranger
    • Délais imposés après la livraison et avant l’émission des factures
    • Refus de clause de non-sollicitation de personnel
    • Retenues pour garantie (sauf dans le domaine du BTP ou pour des équipements qui doivent démontrer une performance dans la durée qui ne peut factuellement être vérifiée lors de la livraison)
    • Imposition des CGA/CGV sans négociation possibles comme préalable à une réponse